马海刚:中国企业选择HR+三支柱的五大理由

  

  三支柱模式也在做着新一轮的变革和创新。我们之前长期在谈中国企业需要学习西方先进的管理,这是因为在工业时代落后西方国家至少

  从这张总市值排名前十的企业20年间的变迁图能够看到,全球市值前十的企业,在由传统的资源型工业企业转向创新型的IT企业。而作为IT企业的代表,华为、腾讯、阿里巴巴的出现让互联网时代,中国企业和世界企业站在了同一起跑线。

  华为基本法说:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是华为事业可持续成长的内在要求。在腾讯,我们的老板Pony(马化腾)也提到:腾讯视员工为企业的第一财富,对于腾讯来说,业务和资金都不是最重要的,业务可以拓展、更换,资金可以吸收、调整,而人才却是最不可以被替代的,是我们最宝贵的财富。华为和腾讯的人力资源管理体系正是在以人为本这个主旋律的基础上,不断地在做着变革和创新。

  华为、腾讯以及当前所有中国企业都处在一个大变革、大颠覆的时代,人力资源管理理念在变,内外部客户的需求在变,甚至一些常识也在改变。在这种背景下,人力资源管理如果被动地适应变化,未来前景令人堪忧。只有主动求变,在变化过程中大胆升级,才能生存发展,创造出更大的价值。

  根据我的实践经验和对中国成功企业的观察沉淀,我推演出由之前基于成本管控的HR三支柱模型,在中国可以有更丰富的解读。在人才资源是企业第一资源的今天,人力资源管理通过HR三支柱理念的升级,可以创造出更大的价值。

  从腾讯、华为人力资源管理体系架构上能够看出国外HR三支柱的影子,但是他们又做了很多的变化和创新。简单来说,首先国外舶来品的HR三支柱在适应中国特色企业中不可避免地将出现问题。那么,把脉升级HR三支柱是必由之路。第二,新时代变迁了理念、角色、组织与人的关系,这些是重点要关注的。第三,中国特色对产品化、用户导向、交付的诉求,这些要重点体现。第四,SDC交付平台作为COE、HRBP与用户的基础,也是HR三支柱构建过程中最容易被忽视,但又作为平台最根基的部分,直接决定着升级的高度和价值的长效性。

  如果将IBM、华为、腾讯等的人力资源管理体系的案例抽象解读,我们可以得到非常多的成功因素,本文仅从HR三支柱的组织模式的角度提出看法和观点。

  组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。在移动互联网时代,技术的快速发展在给企业注入活力的同时,也给传统的组织设计带来了巨大的冲击和颠覆。传统的直线职能制逐渐被新的组织结构所取代,员工的权责利等方面也相应地发生了变化。大企业平台+小公司精神的自组织趋势越来越受到关注,实践领域的探索也层出不穷。

  针对这里面提到的大企业平台+小公司精神,我要强调的是,大企业平台指的是要让企业规模无论是大小,在自己的行业空间内利用社交化、网络化、新技术,打造出跨界的影响力,使自身具备大平台的特质。而小公司精神是在反应速度、创业精神、业务导向和管理环境这些方面,回归小公司的状态和特性。

  技术的发展为互联化灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台,公司可以基于业务发展和客户需要,以项目制的方式组建团队,并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在,但是互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。

  当前,互联网企业在运作过程中,项目式小团队的特征尤为明显。比如阿里巴巴的“大中台、小前台”,腾讯的FT(Feature Team,特征团队),韩都衣舍的小组制,还有蜂巢式组织、阿米巴、倒三角、合弄制、裂变式组织等等。事实上,企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织。各个小团队以项目成功为导向,团队成员之间通过高效的协作,致力于共同目标的达成。等到项目结束后,团队随时解散,人员流动到新的项目中。团队的项目运行往往依靠大平台的支撑,一方面,小团队需要从平台获取项目所需的产品、技术资源和大数据决策的支持,实现灵活精确的对接,及时满足客户的需要,直击客户痛点。另外一方面,大平台有效聚集了小团队的共享资源,保证了沟通的直接顺畅,减少信息的不对称性。在提升效率的同时,也激发了员工个体的工作积极性,企业内部逐渐形成有序的管理机制。

  区别于互联网企业,传统企业更多的是垂直控制的管理方式。在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性方面,还需要进一步的调整。在不确定的时代背景下,传统企业的整体变革有可能会失控,但是企业又要适应环境的变化,这就需要将组织变成无数个自组织,其产生的协同效应能量还是惊人的。例如,海尔的小微、华为的铁三角、温氏的经营作战单元,都是面向未来的自组织的转型探索,为传统企业未来的组织结构调整提供了不错的思路借鉴。

  小结来看,对于人力资源管理来说,一方面,人力资源管理要参与到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组织的探索,无论是新兴的互联网平台+项目的模式,还是传统企业的自组织化的管理方式,其实都在主动实现对传统的突破,从而使自组织适应外部的环境变化。实际上,这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位,以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定性变化明显,在某种程度上这种模式有效地保证了人才对市场需要的响应,使人才能够适应组织战略目标的需要,为价值创造提供更好的服务。

  另一方面,新的组织会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调整变化,人才管理也显现出了新的特征,组织需要根据新的结构设计和发展目标重新界定人才的战略,针对不同来源、不同类型的人才,制定相应的策略,更好地挖掘新型组织结构下人才的价值,推动人才的积极性和自驱力。在这种条件下,组织的人力资源管理将发挥更大的价值,无论是在人才的吸引长效机制、培训发展,还是其他的方面,人力资源管理的制度设计和变革管理,对于组织设计的目标实现都会起到关键性的作用。因此,敏捷的自组织发展趋势,可能会带来人力资源管理的变革性突破。

  新的人力资源管理的数据类型能够提升大数据人力资源管理在分析过程中的价值,人力资源管理的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块的指标数据,都属于结果数据。大数据人力资源管理要逐步发展增加另外的三类数据:

  第一种是行为数据,关于员工的行为和行为发生是环境的观察。第二种是过程数据,各个HR的信息系统对用户的操作日志以及操作轨迹的一种记录。第三种是心理数据,也就是说员工的情绪、心情以及性格倾向与行为动机的分析观察和测评的数据。

  对这些数据用算法建模,挖掘事物潜在的关联性,在多种数据基础的探索过程中,发现企业、组织、员工,以前没有意识到的新问题,根据新问题设计人力资源管理的解决方案、产品或服务,大数据人力资源管理平台还可以帮助企业做好宏观层面的战略决策,并且与公司的盈利挂钩,这是传统人力资源结构数据无法实现的,也是大数据人力资源分析的关键性价值。

  大数据时代的到来使得人力资源管理基于数据,用数据说话成为可能。人力资本价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织、人与人之间的互联互通积累了大量的数据,这可为人力资源管理的程序化决策和非程序化决策提供更多的科学有效的依据,可以更加定制化、个性化地服务员工,帮助管理者决策,为组织打赢人才攻防战提供动能。

  腾讯人力资源管理中有一个小的HR产品叫“我的发展”,根据员工在公司职业发展的速度和公司平均数据的建模比对,直观告诉员工他的发展是快于公司平均水平,还是慢于公司水平。发展快的员工,数据可以同步给腾讯学院,作为企业内部兼职讲师的推荐人选。对于发展慢的员工,我们在手机上有“一键加速发展”的按钮,绝大多数员工都会点击这个按钮,因为他们对自己的发展问题口渴了。按下一键加速发展的按钮之后,有给他推荐课程,有大牛的成长心经,有给他推荐他有可能认识的他的下一晋升级别的标杆人员,他可以约这些标杆一起吃饭去做请教。

  在整个产品过程中有职业发展的结构性数据、发展轨迹的行为数据、手机操作的过程数据,还能抽取心路发展的心理数据,根据这些数据,HR能越来越精准地、贴心地助力员工自我发展,这是不是可以规避很多企业内训无效的尴尬?

  中国企业HR三支柱模型是一个房屋性的结构,实现客户价值这个终极使命作为房顶,体现出HR三支柱在企业创造价值过程中保驾护航的重大责任和作用。

  HR三支柱作为房屋的三根平行的梁柱,体现出HR三支柱之间的平衡关系和对等的作用和价值。平台化的SDC除了梁柱外,还有一个托起另外两个HR支柱的底座,用来为COE和HRBP这两大支柱提供体系支撑和工作减负;人力资源服务的对象,即组织、员工、管理者,需要进一步地被明确认识,这些服务对象作为房屋的房梁;HR三支柱不断与服务对象达成共识,让体系结构更加稳固。

  从HR三支柱的模型可以看得出来,HR三支柱中COE、HRBP、SDC都有一套完整的“选、育、用、留、出”,这会不会引起内部矛盾冲突?会不会带来工作的交叉和重叠?我认为存在于HR三支柱的这种冲突矛盾,它不属于内耗,而是一种健康的大混序。健康大混序带来的作用和好处是:首先,三个HR支柱的专业背景是同质的,都受过科班的人力资源管理相关专业的训练,知识结构培养发展的技能是相似的。其次,这三个HR支柱的目标是一致的,虽然各自的定位不同,HRBP是基于业务,COE是基于战略,SDC是基于平台和服务,但是他们对外都是HR,最终的目标都是为组织创造价值。最后,混序之后形成简单易行的方案,HR在业务的价值链里,推动了组织创造价值。

  推动组织产生价值最核心的功能不是去扰乱和干扰到业务,而是把业务端各种各样的复杂的问题在HR三支柱的内部进行消化。虽然这个过程三个HR支柱可能争执得不可开交、面红耳赤,但是他们最终要得出一个共识。在向业务部门表达的时候,要用一个简单的输出,能够让业务得到一个肯定的答复,这其实就是“一个HR”的好处。这种好处只靠一套班子的“选、育、用、留、出”是远远不够的,这在企业管理者的理念上也发生着潜移默化的影响。在新的管理环境下,这种健康大混序,正是一种灰度领导力的体现,它意味着管理者在驾驭人和组织这类复杂要素的时候,既要包容、妥协、平衡,又能够总体掌控的一种能力的素质。

  人才服务可以成为企业价值链的创造者,而不是附加价值的提供者。市场竞争的环境变化对人力资源管理提出了更高的要求,关注人才的需求,让员工更多地参与到人力资源管理产品的服务和设计过程中,是新时代下人力资源管理发展的趋势之一。

  互联网时代,员工跟客户之间的界限模糊了,员工是客户、客户是员工,两者之间的角色互换、价值创造无边界,共同为客户创造价值,为企业创造价值,为员工创造价值。腾讯很多产品的第一批体验用户就是员工,人才客户化的过程推动了员工为企业带来更好的价值创造,与此同时,员工也享受到了更好的客户体验。

  由于人才的个性化特征的凸显,新一代的员工更加倾向于合作型的企业文化,希望工作、生活能够融合而不是平衡,追求自我价值的实现。越来越多的企业也逐渐开始重视内部人才的个性化需求,将人才当作客户,赋予他们更大的灵活性。在企业内部管理的过程中,用服务客户的理念来将员工用户化,将HR的工作产品化、场景化、服务化,这将是企业成功聚才的法宝。

  举个例子,“HR助手”是腾讯内部服务员工的移动端自助平台,主要功能包括了协助COE传递各类HR政策和动态,协助HRBP提供BG(Business Group,事业群)、区域、团队管理的工具,承载了SDC的产品理念,提供各类员工人力资源管理的线上自助服务的产品功能。

  为了最大限度地满足腾讯3万员工的用户体验,HR助手采用了打造互联网产品的方式来打造自己的产品,包括了用户体验驱动产品设计,操作极简、流程高效、形式丰富、有趣好玩、持续不断的更新迭代,这些赢得了比较好的用户口碑和服务满意度。这在专门制造互联网产品的腾讯,能够让腾讯的员工对一个互联网产品有这样一个认可的态度是不容易的。HR助手移动端的交易量每年以10%的比例快速上升,同时,HR助手创造性地提出了内容共创、服务共建、平台开放的管理模式,不但邀请员工共创内容,还主动实现公司内部及外部第三方服务公司、服务平台的打通,为员工提供形式多样的服务,真正地践行以人为本。

  HR三支柱是共享经济在人力资源管理领域的实践,推动了开放的人力资本生态共享,也必将驱动HR第三方服务机构的“大洗牌”。

  共享经济理念的出现,同时结合人力资源行业的用户属性、产品属性的创新实践越来越多,推动了人才资本增值产业链的生态共享。具体而言,包括人力资源从业者与多企业的共享,企业与企业间的共享,它所体现出来的这种初级的含义,是人力资源产品的跨界渗透。目前的企业管理软件、人力资源管理软件,以及CRM、云,包括数据挖掘、深度学习、迁移学习等产品和技术手段,都有可能共享融合,产生出围绕人才管理的终极含义,那就是人才资本增值产业链的繁荣。

  人才资本增值产业链的生态共享,一方面是指企业与人力资源从业者的开放关系,另外一方面是指企业与企业之间的开放关系。当然,最常见的关系是企业与HR第三方服务机构的关系,这也会造就HR第三方服务提供商新一轮的春天。

  在这里,我仅聚焦介绍企业与企业之间的开放关系,以腾讯的SDC为例。SDC将腾讯HR的管理创新和自身的产品化实践相结合,推出了面向公司内部以及外部合作伙伴都通用的SDC云产品,包括了云评估、云寻访这些功能,现在已经应用到腾讯内部以及腾讯投资的多家公司之中。

  腾讯战略投资的一些公司观察到腾讯内部应用的一些人力资源管理产品的特性,凝聚了腾讯内部管理的思想和实践,人力资源三支柱同时也非常适合自己公司对人力资源管理产品的需求。于是,人力资源部就导入了SDC的云产品。

  以云评估这个产品为例,这个产品是一套成熟的360领导力评估体系,腾讯投资公司的HR从系统中选择模板,导入本企业的领导力模型或者管理者胜任素质模型,并且导入企业文化、绩效目标来构建问卷。HR对某一评估周期发起操作,这个操作可以在PC端完成,也可以在手机端完成。产品会自动地跟踪评估、回收问卷、分析出结果,形成含有各角色综合对比分析的个人综合报告。对于接入产品的企业,大大节约了企业构建整套评估系统的成本,具有很高的性价比。

  开放的人力资本的生态共享,意味着无论是组织与人,还是组织与组织,都将实现链接,推动人力资源服务更加容易获取和更加灵活。未来,组织内外也将涌现出大量的跨界合作,不同的主体之间的界限日益模糊,最终实现人力资源管理的价值共同创造。

  为什么提中国企业无论规模大小,选择HR+三支柱的五大理由这个话题?我很想表达一个意思,那就是HR三支柱是一个符号、一种理念,它不是一场运动,更不是一个简单的人力资源管理模型。

  华为在1997年就开始设立管理代表这个岗位,从HR里面选派骨干到华为的各个地区的办事处,协助办事处的负责人处理内部的管理问题以及关注派驻员工的状态。这个角色在现在来看,大家都知道叫HRBP,我在华为也做过管理代表,但是当时根本不知道HRBP这个概念。

  腾讯很早就开始有HR多面手、HR客户经理等等这类角色,直到2009年,才明确将这些角色称为HRBP。所有的创新都会有它创新之前成长的影子和轨迹,诸如SDC这样的名称、代号是不重要的,能够为创新不断提供养分的意识、思路以及实践的精神,这是创新的最重要的因素。这些公司能够在HR实践中获得成就,核心在于这些公司在意识、思路和实践中,不断地在将传统职能意义上的HR赋予更多、更大和更有价值的内涵。

  就像我与彭剑锋老师和西楠博士合著出版的一本新书《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》。这本书虽然是从讲COE、SDC和HRBP入手,但实际上更想与读者共鸣的是,将传统意义上的人力资源管理的价值定义属于辅助性、支持性的活动,而不是创造价值的核心环节这样的界定,通过理念的创新和实践的创新,要让人力资源管理的价值重新构建。我们用这个理念来说明人力资源管理其实应该是企业通过经营管理创造价值过程中的非常重要的一环。这个理念应该是大型、小型企业都应该适用的。

  这本书里面很多的观点和实践还不太完善和成熟,但是仍然希望把它们总结出来,作为对HR三支柱知识和实践的沉淀。如果也能给读者一些借鉴和启发,并能够让HR三支柱这个舶来品在中国开出更精彩的花,这是我所兴奋的。如果让读者找到了很多可以批判指责的问题或者漏洞,这更是我所期望的。因为这样的论辩才更能激发人力资源管理在实践中的真正价值。只有各类企业的HR从业者、HR第三方的服务机构、人力资源领域的专家学者以及当下真正认清人力资源管理价值的企业家们之间形成共创、共享、共同繁荣的生态,才能推动中国人力资源管理专业能力的建设和发展,才能在推动企业在中国特色管理升级过程中,让人力资源管理起到应该具备的价值。

  戴维·尤里奇和IBM创立的HR三支柱是基于成本导向的HR三支柱,中国企业探索HR三支柱并不是照搬照抄西方理论和实践,而是结合中国情境对HR三支柱进行了大胆的创新。

  戴维·尤里奇和IBM创立的HR三支柱IBM核心还是基于成本控制,中国成功实施HR三支柱的企业,他们的应用往往不是基于成本,而是基于组织的价值创造,基于激发人的价值创造潜能,激发组织价值创造的能力。总结来说,以华为和腾讯为代表的一批中国企业在应用HR三支柱时,不是成本驱动而是价值驱动,使人力资源管理真正能够从职能管理层面上升到战略和经营层面,从而为组织、员工创造价值。马海刚从五个方面论证了中国企业为什么要推行HR三支柱模式,推行HR三支柱模式对中国企业的价值。我来做如下点评:

  第一,人力资源管理发展到今天,还是要参与到适应这个时代“人的需求变换”与“组织变革”的设计中来。这些变化中,首先是人的需求变换,现在员工更有自我驱动的诉求,人力资源管理要考虑的问题是如何通过组织设计、机制设计激发人的价值创造活力和潜能。其次是组织的变革趋势,未来的组织更多采用大企业平台+小公司精神的模式,这意味着组织一方面要平台化,另一方面要“微化”,这种组织模式应该说也是要激发组织的价值创造活力,提高组织的外部适应力,对外部市场的反应能力。HR三支柱正是一种适应组织与人的变化的一种模式。一方面,通过满足人才需求,激发人的价值创造活力和潜能;另一方面,人力资源管理通过适应新的组织形态,提升组织战略适应性,同时促进业务的发展,推动整个组织更快、更敏捷地去面对市场和客户。

  第二,HR三支柱撬动了人力资源大数据管理。HR三支柱是一种平台化管理,它是基于信息化把员工的结果数据、行为数据、过程数据,以及心理数据统一在一个平台上,这样有利于人力资源管理实现大数据管理,有利于人力资源管理提高决策的准确性,有利于时代对人力资源管理服务的标准化、模块化和个性化趋势。

  第三,HR三支柱的混序发展支撑了质变时代的灰度领导。HR三支柱在实际运用中所面临的一个问题是,由于三个HR支柱各有一套“选、育、用、留、出”的职能,HR三支柱模式很容易导致相互之间的扯皮,造成内耗。HR三支柱自身的协同问题,成为HR三支柱运行中的一个瓶颈。马海刚的观点认为,HR三支柱之间的冲突不是一种内耗,而是一种健康的大混序。虽然他们分别从战略、经营和员工服务来开展工作,但我认为其实他们都紧密围绕着组织的价值创造的主线展开活动。

  第四,HR三支柱能够让以人为本的理念落地。腾讯HR三支柱的实践,将SSC升级为SDC,真正使得人才管理实现了客户化的过程。我们很早就提出人才是客户的理念,但工作中怎么去体现人才是客户呢?实际上就是要基于人才的需求,去研究并开发出人力资源管理的产品服务。要开发出人力资源管理的产品和服务,就需要从职能上设立人力资源产品经理、人力资源大客户经理。人力资源管理不仅仅是提供所谓的平台,而是要有面对客户的意识,要有交付的思想。

  在腾讯的HR实践中,他们将简单的、平台化的SSC升级为SDC,使得平台不是一种单一的、基于成本的管理服务,而是真正基于人才的需求,基于企业战略的要求、基于企业业务的诉求、基于组织和人的需求来提供人力资源管理的产品服务。这种产品服务既是模块化、标准化的,同时又是客户化的,真正将员工作为客户来看待。腾讯SDC提出打造三个人才管理的链条:人才供应链、能力成长链和员工服务链。通过三个链条,提升人力资源管理对战略、对业务的支撑性,更重要的是能够服务员工,这是一种把员工当客户的人力资源管理服务链。

  第五,HR三支柱是共享经济在人力资源管理中的应用。HR三支柱推动了人力资本增值价值链的发展,使企业中的人力资源更加开放,价值链接与价值创造的空间更为广阔。HR三支柱对内来讲,是对接战略、支撑业务、服务员工的一整套人力资源管理系统。同时对外来讲,组织不是封闭的,通过HR三支柱,特别是人力资源管理的平台化,链接了各种社会资源,使得人力资源管理构建了一道基于生态的人力资源管理价值创造网。人力资源管理价值创造超越企业的边界,甚至超越产业的边界,真正打通了企业、社会与人这三者的关系,让人力资源管理的价值创造跟整个社会融为一体。

  马海刚认为企业无论大小,HR三支柱模式都有其应用价值。但我个人认为,中国企业真正要推行、创新HR三支柱模式,仍要留意以下几个前提条件:

  第一,企业的运行必须是创新与人力资本驱动。如果整个企业不是创新与人力资本驱动,推行HR三支柱模式将困难重重。HR三支柱模式本身还是以人力资本价值创造为核心,以组织价值创造为核心的。因此,企业要实施HR三支柱必须转型升级,从过去粗放式的人力资本投入和粗放的资源投入,转向创新与人力资本驱动。中国企业像华为和腾讯等,他们的HR三支柱得以成功运用,这些企业还是实现了创新与人力资本驱动的。

  第二,企业必须从机会导向转到战略导向。如果一个企业没有非常清晰的战略,没有真正把人才作为第一战略资源来看待,推行HR三支柱的土壤就不成熟,即便实施也难以接地生根。在很多已经实施、部分实施和将要实施HR三支柱的企业中,人力资源管理部门普遍追求人力资源管理领域的热点,盲目追捧HR三支柱变革,这是一种项目导向的投机思维。战略导向的HR三支柱实施是从组织的战略核心业务和核心竞争力出发,思考组织架构、组织人才与产品战略的匹配性。

  第三,整个人力资源管理必须信息化。现在很多企业连基本的人力资源管理信息化平台都没有,员工的基本数据也少得可怜,这就更谈不上汇集员工的结果数据、行为数据、过程数据,以及心理数据,并全部链接到一个平台上。组织信息化是基础和前提,没有信息化的人力资源管理平台,大数据便没有了依据,成了无源之水、无本之木,HR三支柱也不可能实现预期的价值创造。

  第四,人力资源管理在整个企业中的地位必须提高。如果企业中的人力资源管理者没进入组织中的高层,如果人力资源总监不能对接公司的战略,HR三支柱,特别是COE就发挥不了“大脑”的作用。因此,企业首先需要提升人力资源部的战略层次和视野,扩大人力资源管理在组织中的量级规模。其次,人力资源管理者要自我反思,我们的内功心法仍需修炼。目前中国企业HR三支柱中就没有那么多真正能跟老板对话的COE专家,没有那么多真正能够通过自主设计出的人力资源管理政策、机制去影响整个公司经营的高端人才。要推行人力资源管理平台化,首先需要大数据人才,而既有人力资源管理、管理咨询经验,又掌握大数据分析、数据库、系统开发等技能的交叉人才严重紧缺。要实施HRBP,目前HRBP最大的问题,以华为为例,大量HRBP都不是人力资源管理科班出身,专业力不足。同时如何使业务伙伴真正懂业务。以上这些无疑是对中国企业人力资源管理内功心法的全新考验。

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